Articulo Cientifico sobre Innovación

Innovación y Cadena de Valor en empresas de servicios de ingeniería en el estado Zulia. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Maestría Gerencia de Proyectos de Investigación y Desarrollo. Maracaibo, 2010.
RESUMEN
La intención creadora de las organizaciones venezolanas, se ha visto afectada por elementos, tanto internos como externos, lo cual ha disminuido el interés y motivación para llevar a cabo actividades de innovación y así lograr competitividad. Al mismo tiempo el estudio de las actividades de valor de sus operaciones establece la oportunidad de medir permanentemente sus mejores prácticas empresariales. La investigación tuvo como propósito determinar la correlación entre la innovación y la cadena de valor en empresas de servicios de ingeniería en el estado Zulia. La investigación es descriptiva, correlacional, no experimental transversal, con un cuestionario tipo Likert, validado y con una confiabilidad de 0.92%. El cuestionario se aplicó a 34 informantes claves de las empresas con muestreo intencional no probabilístico. Los hallazgos indican que se dan principalmente innovaciones en procesos, presentándose la innovación en servicios en menor cuantía, se observan innovaciones incrementales, regular o rutinaria, los elementos de la logística de entrada en su mayoría satisfacen los requerimientos para cumplir los requisitos de los clientes, se presentan fallas en las áreas de disponibilidad de suficiente personal calificado y en cuanto a logística de salida, las empresas cubren las necesidades del mercado Se concluyó existencia de innovación incremental, de alto impacto y rutinaria en las empresas estudiadas, así como elementos adecuados en su cadena de valor, con debilidades en el área de finanzas y poca autonomía en sus sistemas de producción y permitió establecer una asociación significativa entre la innovación y la cadena de valor, con un coeficiente de 0,74.

Palabras Clave: Innovación, cadena de valor, servicios
Innovation and Value Chain in Services Companies of Zulia State. Dr. Rafael Belloso Chacín University. Master of Science in Research and Development Project Management. Maracaibo, 2010.

ABSTRACT
The research took as purpose to determine the interrelation between the innovation and the chain of value in companies of services of engineering in the state Zulia. The investigation is descriptive, correlacional, not experimental cross street, with a Likert, questionnaire validated his content and with a reliability of 0.92 %. The questionnaire applied to 34 informants keys of the companies with intentional sampling non probabilistic. One concluded existence of incremental innovation, of high impact and routine in the studied companies, as well as elements adapted in his chain of value, with weaknesses in the field of finance and few autonomy in his systems of production and allowed to establish a significant affiliation between the innovation and the chain of value, with a coefficient of 0,74.

Key Words: Innovation, value chain, competitivity, services



1. INTRODUCCIÓN
Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo, con la globalización de los mercados, el desarrollo de la tecnología y las comunicaciones, las organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas, brindar servicios y/o productos de alta calidad para mantenerse en el mercado.
Esta globalización de la economía plantea el gran desafío de la competitividad, cambiando la estructura de competencia de nivel local a mundial, presionando a las organizaciones a moverse más rápido para mantenerse con los cambios del entorno, a ser más flexibles y apuntar a la mejora continúa.
Los avances tecnológicos apuntan a la mejora de productos, servicios y procedimientos que involucran el aprendizaje continuo. La tecnología también apoya el desarrollo y mantenimiento de un alto desempeño, así como un buen manejo de conocimientos y habilidades sociales.
Es generalmente aceptado que los países desarrollados aprovechan su capital intelectual para generar la riqueza que los caracteriza. De esto se concluye que los países en vías de desarrollo no utilizan suficientemente su capital intelectual para asegurar su propio bienestar.
Velandia (2004) opina que un país con conocimientos, los aplica, los transfiere y los comercializa a otros países, es capaz de configurar localmente conocimientos producidos en otras sociedades y tiene la actitud de innovar. Esta innovación es posible, en parte gracias a las organizaciones de servicio.
La capacidad e intención creadora del personal de muchas de las organizaciones venezolanas, se han visto afectadas por ciertos elementos, tanto internos como externos, lo cual ha traído consecuencias negativas en el interés y la propensión para llevar a cabo actividades de investigación, cuyo objetivo final sea la adquisición y asimilación de conocimientos que produzcan bienes y servicios comercializables y negociables.
Según Paredes (1996), muchos de estos factores obedecen a la presencia de elevados costos de personal y mantenimiento de laboratorios e infraestructuras para I&D, lo cual constituye obstáculos en la evaluación y aceptación de propuestas nuevas, exigencias de personal calificado, limitaciones de presupuestos, inestabilidad de la política cambiaria y muchos otros que en lugar de estimular el comportamiento innovativo en las organizaciones, lo obstaculizan y crean apatía hacia el desarrollo de las actividades de I&D.
La presencia de una larga lista de factores limitantes de la actividad y el comportamiento innovativo, sumada a la inexistencia de una política científico-tecnológica sólida, ha propiciado una disminución acelerada de las iniciativas por desarrollar y mantener una cultura de innovación en la mayoría de las organizaciones, lo que ha repercutido significativamente en la reducción de la productividad y de la calidad de respuesta.
Por otro lado, la creencia de que los resultados de las actividades de investigación e innovación sólo son apreciables en el largo plazo y requieren una gran inversión de tiempo, capital y esfuerzo individual, ha contribuido a crear un ambiente intensamente incierto en relación a los beneficios reales que éstas ofrecen.
Según Porter (2003), las empresas logran ventaja competitiva mediante actos de innovación. Enfocan la innovación en su sentido más amplio, que comprende tanto nuevas tecnologías como nuevos modos de hacer las cosas. Encuentran una nueva forma de competir o mejores medios para competir al modo antiguo. La innovación puede manifestarse en el diseño de un nuevo producto, en un nuevo proceso de producción, en un nuevo método comercial, en un nuevo modo de llevar a cabo la formación y capacitación del personal.
Lo anteriormente señalado, evidencia la necesidad de determinar la innovación de las empresas que prestan servicios de ingeniería y relacionarlo con las cadenas de valor de cada una de ellas, para atender las necesidades de sus clientes, a fin de formular las acciones correctivas y fortalecedoras a emprender, con el propósito de estimular el comportamiento innovativo en estas empresas, contribuir en la creación de una verdadera cultura de innovación y asegurar que la cadena de valor de la empresa garantice la competitividad de la misma en el mercado.
Los niveles de innovación que tengan estas empresas, probablemente, inciden de manera considerable en la competitividad de cada una en su ámbito de gestión, afectando directamente la calidad de su servicio y por consiguiente su imagen frente a los clientes a quienes presta servicios. Por esta razón, es necesario para determinar la relación entre la innovación en las empresas de servicios de ingeniería en Venezuela y su cadena de valor, resolver las siguiente interrogantes: ¿Cual es la finalidad de las innovaciones? ¿Como es el grado de novedad de las innovaciones? ¿Como son los elementos en la logística de entrada ?¿Como se comportan los elementos del proceso operativo ¿ y finalmente ¿como son los elementos en la logística de salida ?

2. SOPORTE TEORICO.
2.1. Innovación


La innovación suele definirse como una idea o grupo de ideas en algún producto o proceso, vendido o usado. Una innovación solo se concreta cuando llega al mercado un producto o servicio. En este respecto, Escorsa (2005) define la innovación como la explotación con éxito de nuevas ideas.
Las ideas, los conceptos o las invenciones, no son innovaciones. Estos se convierten en innovaciones cuando son puestos en práctica exitosamente para satisfacer a los clientes. Por esta razón, se considera que una innovación incluye el aspecto de invención y el aspecto de comercialización.
Mandado (2003), apunta que la innovación va más allá de la investigación y el desarrollo (I+D) tecnológicos y consiste en la transformación de una idea en un producto vendible nuevo o mejorado, o en un proceso operativo en la industria o en los servicios.
La definición actual de innovación se deriva de la definición del economista austriaco Schumpeter, que en 1934 dio al término innovación un sentido más general al de las innovaciones específicamente tecnológicas cuando indicó que “la innovación es el establecimiento de una función de producción nueva, es decir, un nuevo producto, una nueva forma de organización como por ejemplo la fusión y la apertura de mercados nuevos”.
De lo anterior se deduce que la innovación va más allá de la tecnología y puede ser definido como el conjunto de etapas técnicas, comerciales y financieras necesarias para el desarrollo con éxito de productos nuevos o con mejores características, la utilización de procesos y equipos novedosos o mejorados o la introducción de un servicio diferente. La clave de la innovación está en la coincidencia de una posibilidad técnica con una oportunidad de mercado.
De acuerdo con Drucker (1997), toda organización debe tener una competencia básica: la innovación. El empresario propone una clasificación diferente en la cual hace la diferencia entre la mejora, la evolución gestionada y la innovación propiamente dicha.
El objetivo fundamental de la mejora, es lograr aumentar el éxito de aquello ya exitoso. Para esto se requieren objetivos cuantitativos específicos y mejoras continúas puesto que “cualquier nuevo producto, proceso o servicio empieza a ser anticuado desde el primer día que genera beneficios”, indicando así la inminencia del cambio constante.
Por su parte, la evolución gestionada es el uso de un nuevo producto, proceso o servicio para crear un producto o servicio aun más nuevo que sirva de escalón para llegar al siguiente proyecto.
Según Drucker (1997), la innovación es el uso sistemático de los cambios en la sociedad, la economía, la demografía y la tecnología, como oportunidades de progreso para lograr el éxito de la empresa.
De acuerdo a las definiciones anteriores, la palabra innovación tiene un alcance muy amplio. Todo cambio es considerado una innovación, sin embargo, para facilitar la diferenciación de las mismas, los diferentes autores han expuesto diferentes tipologías relativas a la innovación, que permiten distinguir las innovaciones impulsadas en cada una de las empresas.



2.1.1. Clasificación de las innovaciones de acuerdo a su objeto o finalidad.


En el Manual de Oslo (2005), se afirma que las innovaciones hacen referencia tanto a los productos como a los procesos, así como las modificaciones que se llevan a término en ellos. Esta diferencia permite separar las innovaciones en innovaciones de producto e innovaciones de proceso.
Mandado (2003) señala la gran diferencia entre crear un producto nuevo y diseñar un proceso capaz de fabricar este producto a un precio que el mercado potencial acepte. De hecho, es posible que algunos productos innovadores deban esperar la aparición de procesos innovadores para poder introducirse en el mercado.
A los tipos de innovación antes mencionados, Benavides (1998) agrega otro tipo de innovación, la innovación de fabricación, que define como la nueva forma de conseguir un producto ya establecido por un proceso ya establecido. Esta innovación generalmente implica la utilización de maquinaria y equipos nuevos y nuevos métodos de control de la maquinaria y/o el proceso. Generalmente, en la mayoría de las tipologías, se incluyen las innovaciones de fabricación junto con las de proceso.


2.1.1.1 Innovación de Producto


Por su parte, la innovación de producto, supone el desarrollo de productos o servicios nuevos o perfeccionados, éstos pueden ser productos finales o materias primas para otros productos. Benavides (1998) indica que este tipo de innovación es en esencia una innovación de concepto, cuyo origen proviene de una idea de producto, servicio o funcionalidad nueva.
Puede tratarse de una modificación apoyada en una nueva forma de realizar su función o basarse en la utilización de nuevos materiales o componentes, en modificaciones de diseño, en alteraciones del servicio post-venta, entre otros. En este caso, la innovación se presenta en el instante de su comercialización.

2.1.1.2 Innovación del Proceso


Escorsa (2005), define la innovación de proceso, como un nuevo procedimiento de fabricación de un producto, es decir, una forma completamente nueva de obtener el producto deseado, ya sea mediante la utilización de materias primas diferentes, la combinación o eliminación de etapas en el procedimiento de fabricación, el perfeccionamiento de las diferentes etapas del proceso, el aprendizaje mediante la práctica, el mecanizado de algunas actividades manuales, entre otros, dando como resultado grandes ganancias de productividad y costos unitarios inferiores. Esta innovación usualmente se observa en el instante de su primera aplicación industrial.



2.1.2. Clasificación de las innovaciones de acuerdo a su grado de novedad o importancia.


Las definiciones generales de innovación engloban muchos alcances de la palabra. Si bien es cierto que tanto el descubrimiento de una vacuna como una pequeña modificación en el marketing de algún producto son consideradas innovaciones, las mismas no tienen el mismo impacto o la misma importancia para los clientes y para el mundo empresarial. Por esta razón, varios autores han realizado diferencias entre los diversos tipos de innovación de acuerdo a la importancia de su aporte.
Escorsa (2005) distingue dos clases de innovaciones de acuerdo a su importancia: las innovaciones radicales o principales y las innovaciones incrementales.


2.1.2.1 Innovaciones Radicales


Las innovaciones radicales son fácilmente identificables puesto que constituyen una ruptura súbita con relación al estado anterior. Escorsa (2005) manifiesta que las mismas se derivan de ideas, conceptos o invenciones radicalmente diferentes a lo existente anteriormente, produciendo mejoras espectaculares en los resultados, dejando en segundo plano los costos asociados.
Schumpeter se centró casi exclusivamente en el análisis de las innovaciones radicales, las cuales han dado origen a las tormentas creativas, y las define como algo nuevo para el mundo, constituyendo una ruptura profunda con las formas establecidas de hacer las cosas que suele abrir nuevos mercados y aplicaciones potenciales, cambia las bases de la competencia, crea grandes dificultades a las empresas establecidas y supone la base para la entrada con éxito de nuevas empresas e incluso la redefinición de la industria.


2.1.2.2 Innovaciones Incrementales


Por el contrario, Escorsa (2005) indica que las innovaciones incrementales constituyen mejoras de productos, procesos o servicios ya conocidos, por lo que generalmente no se observan a simple vista. Son mejoras que se realizan sobre la tecnología existente, es decir, que introducen cambios relativamente menores en los productos, procesos y servicios actuales, explotan el potencial del diseño establecido y refuerzan el dominio de las empresas que los comercializan.
Estas innovaciones se derivan de necesidades del mercado, sugerencias o reclamos de los clientes, entre otras y su introducción es continuamente defendida por los japoneses (que las denominan kaizen) por ser un proceso de mejora constante que en muchos casos no afecta dramáticamente los costos asociados al producto, proceso o servicio. Usualmente, el conocimiento necesario para ofrecer un producto se basa en el conocimiento en uso.
Durante la introducción de un nuevo producto al mercado, las mejoras incrementales pueden ser tan importantes como la nueva idea en sí, puesto que las empresas competidoras adoptan la tecnología original, mejorándola funcionalmente para satisfacer mejor las necesidades de sus mercados y para eludir los derechos de propiedad industrial. Manuel de Frascati (2003)
Los problemas asociados con el riesgo, los gastos y los plazos de tiempo largos animan a muchas empresas establecidas a decidirse por la innovación incremental, puesto que se trata de un proceso mas seguro, económico y con más probabilidad de producir resultados dentro de un periodo de tiempo razonable.

2.1.3. Clasificación de las innovaciones de acuerdo a su impacto en el mercado.
Escorsa (2005) establece otra clasificación de la innovación considerando la capacidad de la misma para alterar los sistemas existentes de producción y marketing. Algunas innovaciones dejan fuera de juego a las empresas competidoras, mientras que otras refuerzan su posición en el mercado. Esta clasificación de la innovación también puede ser vista desde la perspectiva de su relación con la competencia. De acuerdo a esto, se pueden definir cuatro categorías:

2.1.3.1 Innovación arquitectónica



Mandado (2003), define la innovación arquitectónica como aquella innovación que representa un salto tecnológico importante y se muestra cuando aparece un concepto tecnológico nuevo que rompe y recompone la arquitectura formada por el sistema de producción, da lugar a sectores o sub-sectores totalmente nuevos y modifica las relaciones con el mercado, las empresas competidoras y los usuarios que tenía el producto o servicio al cual viene a sustituir.


2.1.3.2 Innovaciones de creación de nicho comercial


De acuerdo con Mandado (2003), esta innovación es aquella que abre nuevas oportunidades de mercado a partir de tecnologías ya existentes, utilizando una mejora para dar respuesta a una necesidad latente. Este tipo de innovación generalmente no da una ventaja duradera frente a la competencia y su éxito suele depender de la rapidez con la que se gestiona.


2.1.3.3 Innovación Regular o Rutinaria


Es aquella que implica cambios que aprovechan las capacidades técnicas y de producción existentes y es dirigida al mismo sector en el mercado, es decir, no se crean nuevos productos ni se abren nuevos mercados, sino que simplemente se modifica el producto. Mandado (2003) acota que este tipo de innovación puede introducir importantes mejoras en la estructura del mercado, en la forma de producir el producto y en su costo.
La finalidad de este tipo de innovación es la de reforzar y mantener la situación actual de la empresa en el mercado.

2.1.3.4 Innovación Revolucionaria


Mandado (2003) indica que la innovación revolucionaria es la que hace anticuada la tecnología, los procedimientos y los procesos de producción existentes, reforzando los mercados existentes en lugar de modificarlos. Es aquella innovación que afecta los datos técnicos del producto, puesto que modifica su estructura o sus elementos fundamentales e incluso su propia forma de fabricarlo, pero no cambia su funcionalidad central y, por consiguiente, no incide en su mercado ni en sus consumidores.


2.2. Cadena de Valor


Según Porter (2003) el valor de una empresa se mide por la cantidad de dinero que los clientes están dispuestos a pagar por la adquisición o utilización de los productos o servicios que ésta ofrece. Una empresa es considerada rentable cuando el valor que crea excede el costo de las actividades necesaria para crearlo. Taha (1998) menciona que para obtener una ventaja sobre las demás empresas competidoras, una empresa debe realiza dichas actividades a un costo inferior o de forma tal que produzca diferencias suficientes para obtener un mayor precio (mayor valor).
Generalmente, al referirse al posicionamiento de una empresa en el mercado, se menciona la estrategia competitiva, haciendo énfasis en los clientes y en su papel fundamental para determinar la competitividad, al decidir colectivamente la compra de productos o servicios de la empresa frente a la competencia.
Gaynor (1999), sin embargo, revela que existe otro enfoque, el cual está dirigido hacia las empresas y lo que éstas hacen para alcanzar una ventaja competitiva en la implementación de sus estrategias competitivas.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos o servicios. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. Esta diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo éstas interactúan entre ellas, es la cadena de valor desarrollada por Porter (2003), que constituye la herramienta básica para disgregar a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes con la finalidad de comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. La forma en que una empresa obtiene la ventaja competitiva es desempeñando estas actividades estratégicamente importantes a un menor precio o de una forma más eficiente que sus competidores.
La utilización de la cadena de valor y el enfoque en categorías de actividades permite ver la empresa como un conjunto de actividades y no como un diagrama organizacional con unidades administrativas separadas.
Esta herramienta de análisis desarrollada por Porter (2003), permite diferenciar en la empresa tres unidades principales dentro de toda su actividad empresarial. En cada una de estas unidades se pueden conseguir actividades principales y actividades secundarias, cada una de las cuales aporta al logro de los objetivos de la unidad y, en consecuencia, a que la empresa obtenga la ventaja competitiva deseada. Las actividades principales pueden ser definidas como logística de entrada, operaciones y logística de salida. Las actividades secundarias o de apoyo son Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnologías y Abastecimiento (Compras) (Figura 1)
FIGURA 1
Cadena de Valor

Fuente: PORTER(1985)Tomada de FRIGO(2003)

Según Heizer (1997) las actividades primarias, constituyen los procesos mediante los cuales la empresa recibe materia prima, convierte esa materia prima en productos, lleva los productos a los clientes, convencen a los clientes para que compren esos productos y respaldan a los clientes en el uso de esos los mismos. Estas actividades son:
(a) Logística interna: incluye la recepción, almacenamiento, control de inventario, planeamiento del transporte y distribución de las materias primas.
(b) Operaciones (producción): incluye la maquinaria, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento del equipo, pruebas y el resto de las actividades que crean valor y transforman la material prima en el producto final.
Heizer (1997) define las operaciones como el conjunto de actividades que transforman los recursos en bienes y servicios. En compañías manufactureras, las actividades de producción de bienes son generalmente obvias, puesto que el resultado final es un objeto tangible que puede ser contabilizado y medido de manera inmediata.
En las organizaciones de ingeniería, en las que no se crean productos físicos, las actividades de operaciones pueden no resultar tan evidentes, debido a que el resultado de las mismas es un servicio, que no es tangible ni cuantificable fácilmente. Esta característica deriva en una mayor dificultar para identificar las diferentes etapas del proceso operativo y, por consiguiente, en la percepción de oportunidades de mejora.
En las empresas de servicios de ingeniería, el proceso operativo para lograr el bien final, proyectos de ingeniería, se lleva a cabo en tres actividades principales: conceptualización, ingeniería básica y de detalle.
(c) Logística externa: representan las actividades requeridas para conseguir que el producto final llegue a los clientes, estas actividades incluyen: almacenamiento de los productos terminados, distribución del producto al consumidor, atención de pedidos y transporte.
(d) Ventas y Marketing: son las actividades asociadas a conseguir que los clientes compren el producto o servicio, estas incluyen: selección de los canales de distribución, publicidad, promoción, ventas, asignación de precios, entre otros.
(e) Servicios post-venta: son aquellas actividades destinadas a mantener o aumentar el valor del producto, incluyendo soporte de clientes, servicio de reparaciones, instalación, entrenamiento, gestión de repuestos, garantías, entre otros.
Chase (2000) señala que las actividades auxiliares o secundarias, son procesos que brindan respaldo a las actividades primarias y brindan apoyo en términos de compra de materia prima, desarrollo de nuevas formas de realizar actividades, manejo de personal y administración general de la empresa. Estas actividades incluyen:
(a) Infraestructura de la empresa: incluye las actividades que prestan apoyo a toda la organización, como la gerencia general, planificación, contabilidad, finanzas, asuntos públicos, gerencia de calidad, infraestructura física, entre otras.
(b) Gestión de recursos humanos: son las actividades asociadas al reclutamiento, contratación, desarrollo (entrenamiento) y motivación del personal.
Chiavenato (2000) indica que el proceso de suministro de personal de una organización competitiva, debe garantizar no solo que las personas que pasan a formar parte de ella estén calificadas para las tareas requeridas, sino que también deben proveer de personal temporal (igualmente calificado) que labore en un período de tiempo limitado (un proyecto específico, períodos de alta productividad, por ejemplo), para cubrir las necesidades de recurso humano en la empresa en un período de tiempo determinado.
(c) Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): incluye el desarrollo de tecnologías que apoyen las actividades de la cadena de valor, tales como investigación y desarrollo, automatización de procesos, rediseños, entre otros.
(d) Compras (Abastecimiento): representa la consecución de las materias primas, mantenimientos, adquisición de repuestos, construcciones, contratistas, maquinaria, entre otros.
Dentro de cada una de estas categorías, se desarrollan diversas actividades de acuerdo con las características particulares de cada empresa.

3. METODOLOGIA DE TRABAJO.

La investigación fue del tipo descriptivo, de igual forma puede ser clasificada como investigación correlacional, considerando que el objetivo de esta investigación es determinar la relación existente entre la innovación y la cadena de valor en las empresas de servicios en el Estado Zulia, analizando de esta manera hechos, sin intervenir ni alterar la realidad del medio organizacional.
Considerando los criterios de los autores Hernández y otros (2006), y Chávez (2001), el diseño de la investigación es no experimental y transversal.
Para la presente investigación, se considera como población las empresas de servicios de ingeniería en el Estado Zulia, siendo extraída la muestra como el subconjunto representativo y finito extraído de la población accesible, se clasifica como intencional no probabilística, quedando conformada por las empresas que cumplen con los siguientes criterios:
(a) Empresa de servicios de ingeniería.
(b) Empresa con más de 200 empleados.
(c) Su sede principal está ubicada en el Estado Zulia.
Al aplicar este criterio quedaron seleccionadas veintiocho (28) empresas que prestan servicios de ingeniería en el estado Zulia.
Los informantes claves fueron de 56 sujetos de las áreas de logística de entrada, operaciones y logística de salida de las empresas objeto de estudio. El cálculo de la correlación mostró los resultados del coeficiente de Pearson rtt = 0.74, lo cual indicó una relación positiva alta entre las innovación y la cadena de valor en las empresas de servicios de ingeniería.

4. RESULTADOS
Variable: Innovación.
En Cuanto al Objeto o finalidad de la innovación los hallazgos indican que en las empresas de servicios de ingeniería en el Estado Zulia se dan principalmente innovaciones en procesos, presentándose la innovación en servicios en menor cuantía. Porter (2003), señala que las innovaciones de producto son principalmente una innovación de concepto, que tienen su origen en una idea de producto, servicio o funcionalidad nueva.
En relación al Grado de novedad o importancia de la innovación, se observan innovaciones incrementales, puesto que constituyen mejoras de productos, procesos o servicios ya conocidos, por lo que generalmente no se observan a simple vista. A este respecto, siguiendo a Escorsa (2005), las innovaciones incrementales son las modificaciones de productos, procesos o servicios ya conocidos, es decir, que son mejoras que se realizan sobre la tecnología existente, introduciendo cambios relativamente menores en los productos, procesos y servicios actuales.
Los resultados sobre el Impacto de la innovación en el mercado, las innovaciones que se observan en las empresas investigadas afectan de diferentes formas a sus clientes. Conforme a lo indicado por los encuestados, en las empresas de servicios de ingeniería en el estado Zulia se observa innovaciones regular o rutinaria. Mandado (2003) define las innovaciones regulares o rutinarias, como aquellas que conllevan cambios para aprovechar las capacidades técnicas y de producción existentes, pero sin embargo, son dirigidas al mismo sector en el mercado, es decir, simplemente se modifica el producto o servicio ofrecido al cliente.
Variable: Cadena de valor.
En relación a la Logística de entrada puede afirmarse que en las empresas de ingeniería en el Estado Zulia los elementos de la logística de entrada en su mayoría satisfacen los requerimientos para cumplir los requisitos de los clientes, contribuyendo de esta forma al aumento de la competitividad de las empresas en el mercado. De acuerdo a Heizer (1997) la unidad de logística de entrada constituye una parte importante de la cadena de valor de las empresas puesto que es la encargada de gestionar la obtención, movimiento y almacenamiento de recursos que forman parte del proceso productivo.
Los encuestados señalaron estar satisfechos con los procedimientos y procesos que se llevan a cabo en las empresas objeto de estudio, específicamente en las áreas de compras de materiales, suministro de vehículos, maquinarias y equipos.
Por el contrario, manifestaron la existencia de fallas en el área financiera, en la que indicaron deficiencias en el presupuesto existente para llevar a cabo las actividades generadoras de valor en las empresas.
En cuanto a las Operaciones de los resultados se deduce que en las empresas de servicios de ingeniería se presentan fallas en las áreas de disponibilidad de suficiente personal calificado, siendo éste el punto débil en toda la unidad de operaciones de la empresa. De acuerdo a lo indicado por los informantes claves, actualmente las empresas utilizan personal calificado tipo outsourcing para garantizar la calidad de sus productos. Heizer (1997) define las operaciones como el conjunto de actividades que transforman los recursos en bienes y servicios, es decir, en una empresa la unidad de operaciones constituye el ente donde se realiza efectivamente la fabricación o la prestación del servicio.
En relación a la Logística de Salida en las empresas analizadas, se tiene que cubren las necesidades del mercado, asegurándoles la colocación del producto y/o servicio de forma óptima y segura, garantizando que las inquietudes de los clientes sean atendidas oportunamente, sin embargo presentan debilidades en la recuperación de altos volúmenes de cuentas por cobrar. Siguiendo a Heizer (1997), la unidad de logística de salida incluye todas las actividades relacionadas con la entrega del producto o servicio a sus clientes, convirtiéndola en la última etapa de la cadena de valor de las empresas y, en la mayoría de los casos, el área que tiene relación directa con los clientes y, por tanto, el compromiso de crear una buena impresión en los mismos.
De acuerdo a lo indicado por el autor, todos los esfuerzos llevados a cabo en una empresa deben estar orientados hacia los clientes, porque son los verdaderos impulsores de todas las actividades de la empresa y la razón esencial de la existencia de la misma.

5. CONCLUSIONES
En el cumplimiento del primer objetivo específico de esta investigación, se buscó determinar la finalidad de las innovaciones presentes en las empresas de servicios de ingeniería en el Estado Zulia, como conclusión, se obtuvo que en las empresas se dan innovaciones de producto, es decir que principalmente, se observan cambios en el producto o servicio que se ofrece a los clientes.
En cuanto a los resultados para el segundo objetivo específico de la investigación, el grado de novedad o importancia de las innovaciones que se dan en las empresas estudiadas, se concluye que las mismas son incrementales, esto es, que primordialmente, se observan cambios leves en los productos, servicios y procesos que se llevan a cabo en las empresas de servicios de ingeniería.
En el cumplimiento del tercer objetivo, se logró identificar las innovaciones de acuerdo a su impacto en el mercado. Es posible observar innovaciones de afectan de varias formas el mercado; sin embargo, el tipo de innovación predominante, es del tipo regular o rutinario, es decir, que se dan cambios con el fin de aprovechar las capacidades técnicas y de producción existentes, sin embargo, son dirigidas al mismo sector en el mercado, es decir, simplemente se modifica el producto o servicio ofrecido al cliente.
Para el cumplimiento del cuarto objetivo, se logro describir los elementos de la logística de entrada en las empresas de servicios de ingeniería. Estos elementos, en su mayoría cumplen con los requisitos operativos de la empresa, sin embargo, se observan deficiencias en el área de finanzas, al no existir recursos económicos suficientes para cubrir las necesidades de inversión en nueva infraestructura.
Con relación a los resultados para el quinto objetivo específico de la investigación, identificar los elementos del proceso operativo de las empresas de ingeniería en el Estado Zulia, se concluye que existen deficiencias importantes en el proceso de producción, por lo cual las empresas dependen de la participación de profesionales externos, por lo cual están sujetas también a posibles fallas fuera del alcance de las empresas
En el cumplimiento del sexto objetivo específico de esta investigación, se buscó conocer los elementos de la logística de salida en las empresas objeto de estudio. En este respecto, se obtuvo que estas actividades se ajusten a los requerimientos de la empresa y del mercado, puesto que dan respuesta oportuna a las necesidades e inquietudes de los clientes y aseguran la distribución del producto.
En relación con el cumplimiento del séptimo objetivo, establecer la relación entre la innovación y la cadena de valor en las empresas de servicios ingeniería del Estado Zulia, se tiene que la relación presentada es altamente significativa como resultado de la correlación relativa de ambas variables, la cual alcanzo un coeficiente de 0,74. Esto significa que a medida que aumente la cantidad de innovaciones que se dan en la empresa, cuya finalidad sea la de satisfacer los requerimientos existentes y nuevos de los clientes actuales y potenciales, su competitividad en el mercado se verá favorecida a consecuencia de la mejora en la calidad de la cadena de valor de las empresas.


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Velandia, K. (2004). Modelo de Innovación Tecnológica para Proyectos en Empresas del Sector Metalmecánico. Universidad Rafael Belloso Chacín. Maestría en Gerencia de Proyectos de Investigación y Desarrollo. Maracaibo, Venezuela.














IDENTIFICACION:

Innovación y Cadena de Valor en empresas de servicios de ingeniería en el estado Zulia.
.
Weffer, Rixia de*, y Chirinos, José**

* Doctora en Ciencias Gerenciales. Magíster en Planificación y Gerencia de Ciencia y Tecnología. Profesora Titular. Universidad Rafael Belloso Chacín. Miembro Comité Académico Maestría Gerencia de Investigación y Desarrollo. Maracaibo. Edo Zulia. 0414 6456887. E-mail: rixia.villlaobos@urbe.edu.
** Soc. José Manuel Chirinos Martínez. Magíster y Experto en Dirección y gestión Pública. Profesor Agregado de la Universidad Rafael Belloso Chacín. Miembro del Comité
EXPOSITOR: Rixia de Weffer
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín

Innovación, cadena de valor, servicios

CIENCIAS HUMANAS
Estudios del Desarrollo.
Estudios de la innovación y el desarrollo

rixia.villalobos@urbe.edu



* Doctora en Ciencias Gerenciales. Magíster en Planificación y Gerencia de Ciencia y Tecnología. Profesora Titular. Universidad Rafael Belloso Chacín. Miembro Comité Académico Maestría Gerencia de Investigación y Desarrollo. Maracaibo. Edo Zulia. 0414 6456887. E-mail: rixia.villlaobos@urbe.edu.
** Soc. José Manuel Chirinos Martínez. Magíster y Experto en Dirección y Gestión Pública. Profesor Agregado de la Universidad Rafael Belloso Chacín. Miembro del Comité